质量杂谈-初中作文-22200字

一点车间现场的工作想法，随便写写，有钱的捧个钱场，赏咱几个PP 花花，有金币就更好了啊。么钱的捧个人场，回个帖子帮咱顶顶啊。不足之处请多多指教哈

想法太乱，就从速冻草莓生产开始说起吧，哪一年忘记了，大约也是现在这个是时间，本人经朋友介绍到一家速冻果蔬工厂面试，面试的岗位是体系副理，人事和品管经理面试以后需要总经理面试，结果老总出差了，么空给咱面试，人事把简历发给他以后，结果体系副理么有被录取，人事说老总的意思是咱工作经验有些不符合，虽然以前做过体系和现场品控，但更多的经验是生产管理，问咱有么有意向做生产，岗位是车间主任，待遇和体系副理差不多，以后也可以内部调岗。好嘛，生产就生产吧，累是累点，好在车间硬件设施都比较完善、比较新，那就做生产吧。

进了工厂以后，老板是歪果仁，只做外贸这一块，不参与具体工厂经营。工厂管理具体由陈姓总经理负责，另有一陈姓董事（陈董），陈董好像只负责监督，不参与具体管理，不过公司有大事也得向他汇报。陈总也是经常出差，具体的工厂生产、采购、人事、行政、仓库有一李姓副总日常管理。李副总下面就是咱的顶头上司生产经理，生产经理姓刘，国营工厂退休返聘，工作经验丰富、做事雷厉风行，和咱很聊的来，后来熟悉了，当面都喊他刘老头。好吧，就叫刘老头吧，要不经理太多了，真怕自己弄混了。刘老头本来管理范围是生产车间、维修动力车间和仓库，后来维修和仓库刘老头不管了，只管一个生产车间，说白了也就只管咱了。

好了，领导都出场了，咱就开始说事了。上班第一天，人事把咱带到生产办公室找到刘老头，简单介绍以后，人事回去了，就咱和刘老头俩了。刘老头状态看起来不太好，眼睛红红的，聊了以后才知道刘老头连续带了3个夜班了[晚上18：00-晚上24点：00，当天处理的草莓都要进速冻库，要不就坏掉了]，六十多的小老头了，也太难为他了。我这就纳闷啊，只见生产经理，我的前任车间主任咱一直没提啊，直接问刘老头，刘老头说车间一直没有主任，一直是一位副主任在主持工作，这两天副主任有事休假三天，今天应该回来销假了。娘的，郁闷啊，咱这来了以后不是抢人饭碗了啊。好吧，都入职了，现在也不能马上就走不是。和刘老头聊了半个小时，老头很高兴。

“小O 啊，看你对生产也很了解，明天小G 回来以后就让他和你交接一下工作，车间工作你来负责，让小G 做你副手”

“刘经理，这样不好吧，我这刚来就让人家靠边站了，以后的工作不好开展啊，咱先去车间现场看看，然后再看下怎么弄”

“么事，小G 公司给他安排一直是副主任，你没到之前，他主持工作，你来了以后自然是你主持”

“...........”

换了工作服，进了车间才发现这车间是金玉其表啊，车间的更衣室、吸收消毒设施、三防设施都很完善，更衣室配备了专门的管理员，卫生工作做的很到位。车间分粗处理、精加工、包装车间三个班组，白班生产，其中粗加工、包装间上班时间为8:00-17:30，精加工上班时间为中午12:30-晚上11点左右，视粗处理半成品情况而定。

先从粗加工车间开始，一推开车间门感觉就跟进了菜市场一样，小一百号员工有站有坐（没有凳子，坐的周转筐），有二十几号人没有穿工作服，周转筐到处乱放，毫无劳动纪律可言，都跟要是睡着了一样。

“刘经理，咱们车间员工工资是计时的还是按天算工资的？”

“ 按天的，公司一直要求计件，因为原料供应不稳定，人员经常换，现在还没法计件，

以后肯定要计件，也是我们工作的一个重点，你也考虑一下这个问题”

" 好吧......"

接下来看了精加工车间、包装间，总算有点生产车间的样子，精加工车间、包装间各设班长一名，负责现场管理、生产物料、劳保物资领用、并统计相关数据与体系记录。粗加工车间班长一名、过磅统计一名。另外公司生产部设统计员一名负责车间人员考勤。

“小O ，车间你都看完了，你打算啥时间具体接手安排工作？”

“过个三两天等G 主任回来我们碰个头，然后再开始咋样？”

“刚才小G 打电话给我说，他家里的事还需要几天处理，还要继续请3天假，我看你明天就接手吧，下午下班我把他们几个班组长叫一起咱们开个碰头会，明天你就开展工作” “这太匆忙了点吧， 还有G 主任没回来，这样不太好吧”（咱心里明白，人家这肯定是心里不痛快了，这事搁咱身上咱也不痛快，后面的工作还咋开展啊）

“么事，小G 那边我和他说”

" 那好吧，刚才在车间我看后道的精加工、包装间虽然有点不顺畅也还算能过得去，粗处理问题太大了，现场混乱不说，产量太低了，小100号人一天摘蒂，还不到5吨，平均下来一个人一天还摘不到50kg ，等粗处理车间效率提上来以后我在全盘接手" 。在现场转悠的时候简单了解了G 主任之前工作重点主要放在精加工和包装间，粗处理很少管理。 “好，那就先这样，下午咱们开会说一下”

工厂、车间基本情况就是这些，估计大家也都能看明白了，啰嗦了半天咱们开始说正题啊。

就这样上午和刘老头看完车间聊完，因为以后几天的工作重点放在粗处理车间，下午的时候就在粗加工车间蹲点熟悉车间。

此为车间管理第一步，了解车间产能、生产工艺、人员构成、效率及设备、物料管理现状，只有搞清现状，才能有针对性的抓住主要矛盾，循序渐进的改善调整。

原料充足，原料库有草莓原料约15T ；有部分原来超期储存已开始腐烂，当日报废原料约1T ； 精加工车间有3吨速冻线一条，1吨速冻线1条，2吨速冻库3个。设备状态良好，按一天生产八小时，3吨线处理产品1.5-2T ，单班仍可生产12-15T ；车间当天看到的情况是，粗处理工序劳动效率低下，查阅近一周生产记录，单日处理半成品数量约为5-6T ，出勤约为100-120人/天，平均每人每天处理半成品约50kg ，真心低的不行；

处理的半成品不够精加工车间使用，精加工车间需延后开机时间或中断2-3次生产等粗加工的半成品。

下午下班后刘老头在生产办公室开会，老刘向各班长介绍了俺的情况，说明让俺主持车间工作，G 主任（缺席）做俺的副手，各班长也简单自我介绍。然后刘老头让俺说说，咱能说啥啊额

不过套话还是要说的，新来的，之前做过类似产品，车间的一些情况现在还不太熟悉，请大家多多支持。然后说明天开始去粗处理蹲点云云。因为下午主要在粗处理车间转悠，这会说去粗处理蹲点，粗处理的班长还是很高兴的，感觉有人帮她干活了啊

这第二步，上级授权，不论是会议宣布还是人事任命通知，这个程序要走的，所谓名真言顺。

第二天早早的吃过饭来到车间，刘老头比我来的还早，敬业的老头。再看看车间工人真心让人头疼啊，目测都是五六十岁的奶奶级的，要像找个年轻的真心困难。

进车间前，车间有班前会，说是8点钟上班，等人员乱糟糟的整好队伍以后都8:15了，然后是统计员点名，这一点名真要命了，又15分钟过去了，实到90多人。最后是刘老头开班前会，刘老头声嘶力竭、慷慨激昂、两眼通红。具体的内容是要干活更快一些，一些质量上的细节问题。

等刘老头讲完以后，大家进车间，一下子都冲车间里去了，具体是啥原因啊？洗好的工作服不够用，进车间晚了就拿不到干净的工作服了，得穿头一天穿过的没洗的工作服，脏兮兮的每人爱穿。还有一个原因是摘蒂的挖刀有坏掉的，车间没有及时补充，进车间晚了就拿不到合手工具，影响干活，虽然大家劳动积极性不高，但也想争个顺手的工具用。

进车间的时候洗手消毒设施都很完善，但就是没人洗手的，这也没人监督，车间品管还没到车间（品管部班前会比咱们还长）、班长在车间里拉料、放料呢

咱就看着吧，反正他们这样能不是一天两天了，今天先看着；

进入车间以后，先来上一轮疯抢，那气氛就跟超市鸡蛋搞特价一样，甚至比那更严重，班长看着两托盘料，工人上去疯抢，为啥抢？不是因为大家的劳动积极性高，是谁都想抢一筐大的草莓，大草莓容易出产量，干的快，干的快不是为了多干活，而是为了少干活，工人工资是按天计时结算的。有的人抢一筐还不够，然后回来再抢一筐放在桌子底下， 这一上午就不用领料了，车间温度十几度，这料就一直压在那里。

好吧，这么多天他们都是这样干的，那就先看着吧。

第一天把能暴露的问题都暴露的差不多啦，下一楼咱说咋解决这些事。

好吧，言归正传

四个人一个案板、6行、每行5桌，总共30桌、满员120人，等到小班长和过磅员把第一轮料发完以后，俩人也满头大汗。过磅员还还一点，对照着今天的出勤表再誊写名单到自己的称重表上。小班长还得搞卫生。

说句题外话，现在管理大家都讲执行力，何为执行力？我的理解就是把活干好了就是执行力，再漂亮的制度、体系执行不到产品上都白搭啊。工厂管理、车间管理要想执行到位 ，最后一步还要看班组长靠谱不靠谱。

等小班长满完这一阵的，和过磅员填写记录的时候，咱就和这俩位聊了一会。上来没先聊工作，先聊点简单的话题，她们俩都是工厂附近的小妇女，二十八九岁的样子，和咱差不多大，是公司招的第一波员工剩下不多的几个。高中毕业，因为家里有孩子不想走远所以一直在工厂里坚持下来，当年草莓生产以后才被提的班长，对现在干的活也是一头雾水。 “车间挖刀不够用啊?”聊的差不多了，俺随口问

“不够，领了多少都不够用的，我们都领了三四百把了，现在都不敢领了，工人拿到新刀子都自己藏起来带回家”班长无奈啊

“咱这车间里咋都这么大年纪的啊，昨天在车间都穿工作服都没看出来，就没看到个你们这样年轻的”

“公司招不到人，这些人都是从河东拉来的，年纪大，可难管了，干活又慢。具体的我也不清楚，你可以问刘经理，他都知道”

写到这，那么问题来了：

车间工人招聘难，都是大妈咋么管？

洗手消毒成摆设，到底该归谁来管？

物料领用乱哄哄，超时降级咋么办？

生产效率太低下，干活实在太难看啊

产品、物料咱都熟悉，那也没啥设备，卫生也说的过去。和小班长处了两天以后感觉，大家有了基本的信任和了解了，那咱就得开展工作了。

先从人员管理入手，粗加工人员管理的难点在：

1、员工年龄偏大，平均年龄55岁以上，好多六十多岁的老奶奶都来了，从刘老头那了解到这种原来主要是因为公司的招工方式，人事部门在周边招不到人，是通过介绍人从另外一个区的农村里用客车拉来的员工。工作8小时，公司出70元，员工得50，路费10元，伙食5元，介绍人得5元/人。实际上伙食和路费10元足矣。公司不管介绍人拉来啥人，统计员统计的人头付钱给介绍人。大家伙可以想象下，这样能招来啥人啊。

2、还是以为上一条，造成人员流动性大，今天A 来干活，明天A 有事不能来了，她的妈妈或婶子或嫂子就来顶数；

3、一个小班长管这样的小100号人能管的过来嘛

总结起来就是 年龄大、不听话、人还经常换。

会哭的孩子有奶吃，有问题找领导，还得找刘老头，正好刘老头也要找我。

刘老头的意思是让我给粗加工开班前会，他要退居二线了。我的意思是，咱不能以前这样搞了，这样管肯定一直一团乱麻，公司不找咱们要效率还没啥，一要效率就完蛋。明天班前会我去给他们开，然后后面让小班长自己开班前会。

刘老头深有同感，只可惜无力扭转。咱的方法是：

1、粗处理下面再分小组，满员120人分3组，原来班长小王带一组，过磅员小李升副班长带一组，抓一个壮丁、上面说的介绍人老婆Q 升副班长带一组，这样每人只要带30-40人，减小管理幅度和难度；这一条先和三人谈好，还好 三人都没有明显的抵触；

2、改原来每人领料、缴料过磅、为小组过磅，即每一桌为过磅单位，4人推举一人负责过磅与班长联系，有问题班长找桌负责人（这一条三个班长直接到每一桌上通知，定人）；

3、联系员工介绍人，年龄太大的不要、童工不要，杜绝冒名顶替现象，如有新人从新登记姓名（刘老头和介绍人谈）；

4、改统计员全车间点名为班长分组点名、分组开班前会，统计员只负责人当日汇总。 这是现场管理第三步，分析问题，制定或修改制度、标准、办法，使之适应管理需要

头一天分好组，第二天分组点名，整队多花了好长时间，不过这个多花的时间是值得的，也就这一天，往后的话班前会员工到固定的区域去找自己的班长就可以。然后是点名，统计员将名单分给班长，由班长点名。把统计员乐的眉开眼笑的，哈哈，以后总算不用每天扯着嗓子喊十多分钟了。那谁，先别高兴，一会给你安排新的活儿

这一天的班前会是俺开的，别的俺也么说。就一个意思，咱们要听班长的话，班长咋么安排咱们就咋么做，或要干好，按要求干，不能自己想怎么干就怎么干，这个具体的班长都教过你们。有问题就问班长，要是班长不管来找俺。 然后是分班次带入车间，别的不说，时间赶得上，最起码洗手消毒算是能做到了。这是现场管理第四步，明确人员隶属，尽量保证让管理人员能管的过来，又不增加管理成本。那样老板会不高兴的。

下面就到小班长发光发热的时候啦，班长者，兵头将尾也，作为班组长既要站在公司的角度保证质量，完成任务，降低人工成本。又要站在员工角度为员工谋取正当利益，要不也么人

愿意听他指挥。这活难干啊，得能文能武才行，进能做表率，退能写报表啊。 这三人也算是尽职尽力了，头一天听说第二天让他们开班前会，都打怵呢，都觉得自己干不好，以前没干过这活，点名还行，讲话的话有点怵。

“怕啥嘛，你们天天听刘经理开班前会，你们大概对照他说的就行了，很简单” “O主任，俺讲不出来，也不知道讲啥”小王的答复

“俺以前么讲过，不会讲” 小李和Q 的说法

“这有啥难的，怎么想的就怎么说就行了，我看你们平时在车间嚷嚷的也挺凶的，就按你们平时在车间嚷他们的就行，不用刘经理那么长时间，咱们三两分钟把昨天的不足和今天要做的事说清楚就行了” “领料的时候不能抢，发到大料就做大料，发到小料就做小料，上一轮是小料，小一轮就会是大料的，不准压料，谁压料了直接给上小料，干不完不给下班（没有处罚权只能这样了吓唬 吓唬了）”

“进车间之前一定要消毒，按照墙上图片的要求来”（这个得现场看着）

“挖刀进车间以后我发下去，下午用完了以后要交给我，没交给我的，直接罚款10块”（这个和介绍人谈好了，可以做）

这些都是这两天你们在车间里一直强调的，明天你们在班前会上先说这三点，其他有想说的也可以说说，这么啥怕人，你们仨是车间管理人员，你们就应该管他们啊。

接着昨天的往下说，说到班前会，我在论坛里搜了一下，只有一个求助帖和一个培训课件帖。可能是大家主要是从事质量工作的，对这块的关注少一些。 在此提一个建议，从事一线品控的小伙伴们，可以多参与一下生产班组的班前会。通过本人组织和参加的几次一线员工系统培训，效果都是很差的，听课的时候大家都在听了，等培训接触以后提问培训问题的，很简单的问题也很少有人能回答出来。个人感觉这样的培训员工接受的部分就像小孩听故事一样，听完就完了，想要把培训的内容让员工应用到生产过程中去，就需要班组长通过班前会强调，在生产过程中不断现场纠正才能达到。

自我感觉，员工培训应该是理论、实操、案例和现场问答相互结合的方式最好。单纯的讲课培训实际意义不大。

现场管理第四步：班长班会来执行，现场巡检很重要 之前有提过我没来之前车间的班前会是统计员点名，生产经理给开的。我和刘老头谈到这个问题，为什么不让班组长自己点名开班会，刘老头的意思是这也是没办法，人手不够，之前的班长小王没有这方面的管理经验，而且车间里也需要发料、发放工器具这些事。

前文有提到俺的办法的是车间再分班组、降低班长的管理幅度和难度。到现在这种情况，班长必须点名、主持班前会。统计员点名，生产经理给开班前会，这种办法造成的局面的就是，兵不识将、将不识兵，工人只知有生产经理，不知道有班长，因为一直是生产经理在给他们提要求，这样就弱化了班长在车间的权限和职能，最终的局面是，班长只能简单维持现场不散盘，质量、效率、成本要求都成空话；劳动纪律极差、只有生产经理进车间以后才好那么一会。

所以班前会第一点就是，谁管现场谁开会；班前会的作用就是要及时纠正现场管理中产生的偏差、解决生产中存在的问题、贯彻管理者的意图进而提高产品质量与效率；

内容： 生产班组班前会的主要内容分三部分：

1、昨日总结，车间的出勤、产量（这个要有统计数据支撑，后面会谈到）；昨日生产中存在质量、卫生、成本都问题（班长自己现场观察发现到问题，品管、行政部门通报的有关

本车间的问题）；

2、对第1条重要问题的提出解决方法，当日执行；

3、通报当日生产计划、机动人员工作安排；

时间：班前会一般时间控制在3-10分钟，视具体需要讲的内容安排时间，干脆利索，同时有多个问题挑主要3个以内问题说，说多了也没用，听了这个忘记那个了；其余问题不是不说，可次日班会继续说，轮番轰炸，传销为什么能洗脑，就是一件事，他们不断的给你重复引导你往那上面想。

纪律：开会前需简单强调会场纪律，要不咱说咱的，下面员工玩手机的玩手机，聊天的聊天，这班会等于没开；正常一些的班组基本都能做到这一点；

技巧：声音洪亮，保证班组每个人都能听到，尽量使用短句子，这样更容易被理解；少使用术语和照读公司文件，大白话最好使；注意观察员工，如有较大反应可以现场提出解决；就事论事，切勿脏话、人身攻击；

可能好多小伙伴会发现，一直在讲的问题，工人也都是一直在犯。这类问题很难避免，但也要有重点的强调，要不更下道了。

生产越多问题就越多啊，出现了问题只是一再的给员工要求，而员工利益没有收到损失，就会一直秀下限啊。当然问题有处理了，这种事也会一直存在。只要控制在能接受的范围内就行啊。

话说这天G 主任也回来了，刘老头我们仨简单碰面后，G 没有太大反应，当然对咱也谈不上热情 我前道，他后道，刘老头算是轻松了一些。回过头来说这个三个小班长，刚开始的几天就落实发料、洗手消毒、工具管理这三件小事了。先是早上班会她们仨给各自班组点名、开会、开会就强调这3点；

“领料的时候不能抢，发到大料就做大料，发到小料就做小料，上一轮是小料，小一轮就会是大料的，不准压料，谁压料了直接给上小料，干不完不给下”

“进车间之前一定要消毒，按照墙上图片的要求来”（这个得现场看着）

“挖刀进车间以后我发下去，下午用完了以后要交给我，没交给我的，直接罚款10块”

前前后后吆喝了3天，车间补充了一批挖刀，第2条和第3条是做到了，进车间之前班长堵在门口看着洗手消毒，下班以后班长堵在门口收挖刀，下班后点检消毒，总算把这两点控制住了，说是没有挖刀要罚款，最终也没有罚款，吓唬住能把事办了就行。发料有点小乱，总算比以前强一点了。

“总算不用天天藏刀子了，现在我们车间的挖刀够用了，之前都不敢领了，我们车间100多人，不到半个月都领了500把刀了”小王感叹

“这些都是小事，原料库的原料昨天的还没有干完，明天得抓紧了，要不都要有烂掉的了”小李提了个问题，她负责领料，具体数字的她清楚

“这事情今天刘经理催过我，明天我们开始定任务”

“咋定任务啊，现在她们干活速度差太多了，我们又没法扣她们工资” 王、李同感 “你们呆车间时间比较长，你们觉得她们完成多少？”

“她们现在一天一人也就摘五六十公斤，现在她们工资是按天算的，能干快她们也不想快”

和俩小班长聊完（Q 是介绍人的媳妇，这事没定下办法暂时还没和她说），正好刘老头喊我和G 主任到生产办公室，刘老头的意思是公司领导想要实行计件工资，多少钱/kg，主要是粗处理的工资办法，让我们生产部形成一个具体办法报上去。他喊我们来讨论下。 G的意思是没法计件，原因有二，1、原料供应不稳定，有时间多的干不完，有时间原料不够用；2、员工流动性太大，计件工资不便管理；

我的意见也是反对现在开始计件的，基层管理过于混乱，现在计时考勤都经常有错的；这事次要原因，主要原因是计件工资的确定，按现在车间工人的速度，得定到1元/kg，这个价格公司领导肯定接受不了，但我们车间现在的人工成本就是这个样子；定0.5元/kg（这个价格其实也高的离谱），工人按照现在每天的产量算下自己一天才能拿二三十块钱（工人不会考虑通过提高产量来获得高工资，她们的思维就是要把计件单价争取的尽量高她们才能拿到高工资，本人切身体会的5家工厂这样从计时到计件过度的，员工都玩罢工，这会不讨论这个，在这家公司没这样搞成），她们肯定不干，这么搞肯定车间就直接罢工了。

刘老头见我们俩积极性不高，就说让我们这今天考虑考虑，明天形成个办法报上去；上面领导催的很厉害，刘老头压力太大。

“我们可以先不计件，明天开始我们先定量，先定一个工作量，看多少人能完成，现在车间的平均产量大约是50kg/人，明天定80kg/人，早完成早下班，完不成加班干”

“80有点多吧，太多人完成不了就不好了”

“没事、我上家呆的那工厂她们一天平局下来都200+kg，就是时间比8小时长，咱要是一天给她们加一点，加一回两回行，次数多了，到时间她们肯定不乐意了，一步到位加到80，动作快的很轻松的”

其实不能小看工人的能力，但是做什么一定要让他们尝到甜头，这个事情之前我也干过，最开始计时，但是工作效率不高、质量也不行。

后来我改成将每天的产能分配成每人每小时完成多少量，但前提是保证质量，分三次提升量，最后质量、产能都起来了。

待有几个固定的人之后，再改为计件，把管理人员的重点工作转换为质量，不行的返工。

每个车间，每家公司的情况都不一样的，我们做生产管理需要因地制宜，根据车间的实际情况进行调整。当然有的车间我们接手以后已经有比较完善的工资结算办法，在大部分没有异议的情况下尽量不要调整。

制定了80kg 的计划后，先是给三个班长开会告知他们定量的要求，以前大家都是混日子，现在突然定一个工作量，她们也感觉执行起来有难度，当然有难度也得执行。现在定产量，大部分人还是能接受的，不过这么多人难免有人会跳出来反对的，一会你们宣布完以后，直接带入车间，如果有人有异议，让她们留在外面，刘经理和她们说。一定不要让想反对的人和其他人混在一起。

第二天班前会上三个班长提出定量要求以后，马上每个班组有人念叨80kg 太多了俺们干不完啊，之前Q 家（介绍人）找俺们来干活的时候没这么说啊，说是来干一天就给50块

啊，说不定量啊。

你别说，这样说的人不是年纪大的干不快的，还就是难得那几个身强力壮的。等的就是你们呢，刘老头、统计员和俺赶紧揪人，等咱们上去揪人的时候她们几个又改口了，”能干完、能干完“

现在你们就说能做完咱也不能让你们混到车间去了，让你们混进去咱们就不用管了，把她们几个人分出来以后，三小班长把其他人赶紧带进车间。

分出来这十几个人刘老头和她们谈话了

“刚才你们说一天80kg 干不完，啥情况啊”

“...........”么人回答。

“有啥困难，你们说说，你们不说我点名了啊，AXX ，你说啥情况”

“经理，么啥事，俺能干完” AXX说

"刚才我可是看你说干不完的啊，你们今天要是说不出个啥，我就不能让你进车间了啊" 刘老头还是很和气的。虽然大家来回的工资不高，但这些员工也还是很在意这一天50块的收入的。

“俺就怕到时间班长给俺发了小料俺们就干不完了”AXX

"是啊，是啊，俺们昨天就是做了一天的小料，干了还没有50kg"BXX ，CXX ，DXX 也附和道。其实吧，就这几个家伙身强力壮，大料没让她们少抢；

“发料这事，你们主任会和你们班长要求的，尽量都给你们发均匀，不会让你们一天都做小料的，还有啥问题你们都提出来，我给你们一起解决了” 刘老头说

“么有问题、么有问题了”，（不是真么有问题了，只是她们不想现在说，现在说不是当了出头鸟了么？）

“真么有问题了？”老刘瞪眼了

“刘经理，不会我们一天干了80kg 以后，公司还会一直加量吧，80kg 我们也能干完，等我们干完了你们一直加量那也不行啊”AXX 发问了

“你们放心，就定80kg 草莓，不给你们加的，不过你们得好好干”刘老头发话了。 （刘老头这地方说的是80kg 草莓，草莓产季大约也就40-50天，现在已经过了一多半的时间，这也是我们之前一步加到位的原因，当然我们也想继续提高产量，但是目前的情况不太适合） “刘经理公司咋不计件啊，计件多劳多得不行么？”EXX问

“现在先不计件，原料不稳定”刘老头说“现在还有么有问题？”

“么有了，么有了”众人答

“么有就好，你们么有问题了，我有个问题和你们说下“刘老头眼睛恶狠狠的一瞪”今天这么80kg 的量都得完成了，要是完不成明天就不用来了。现在车间里已经开始干了，你们回去以后也别乱说啥，要是你们在车间里乱说的，弄的大家不干活，你们几个这个月的工资就全扣了，别以为吓唬你们，现在一天干多少活你们也有数，老板每天都拍桌子！” “经理，我们不乱说的”。。。。。。

“O主任，你今天多看着点，谁闹事直接让Q 带回去!” 刘老头也发飙了。

计时改计件，稍微弄不好就是罢工。老板想花更少的钱，让员工干更多的活；员工想拿更多的钱，干更少的活。对付这种员工，俺新来，班长么多少经验，震不住场面，先前这帮人基本上是刘老头一竿子打到底管理，刘老头一发火，她们还是有点害怕的。

这种情况，刘老头不出面真心会翻船。

一上午基本没做啥事，就盯上面说的这几个人了，没让她们有蛊惑其他员工的机会；一上

午就有二三十号员工完成了50Kg+，是原来效率的一倍；大部分员工也能完成40kg ；只有少部分的十几人完成了30Kg+；俺看了是没啥好高兴的，距离期望值相差很远；不过把刘老头和俩小班长高兴坏了（刘老头之前做脱水蔬菜出身，各种果蔬都有 接触，就是么有做过草莓，所以尽管着急，具体到单品效率他也抓瞎）。开始做草莓这二十多天，总算有点样子了。 当然快了以后，有的人质量就开始走样了，把仨小班长累的不轻，没啥好办法，不能罚款，就是在现场勤看勤说，实在看不下去就退回来返工。

中午下班吃饭前，刘老头到车间看了下数据，现场鼓励了一下大家，80kg 不是问题，大家都能完成；

下午5：30下班，干的快的那二三十人在4:00多点的时候就完成了80kg 的任务（之前刘老头谈话那十几个人，有一多半是在4点前干完的），有一部分人完成任务后就出车间休息了，有几个人没有走，去帮她们的朋友去干活了；等到5点钟的时候就还剩下十多个人没有完成，一个原因的确是草莓有点小，另外这一些员工年龄太大了一些，体力的确赶不上。但是量定下来就完成的，完不成就加班干，三小班长、一个卫生员，加上咱大家干净帮忙挖吧。总算是在5:40多帮她们干完了，干到最后她们也挺不好意思的了。

这第一天总算过去了，晚上统计出来出勤110人，完成了9.5T ，平均下来86kg/人（因为员工隔一段时间过磅一次，最后一次基本都是多出来一部分的）

“O主任，你可真厉害，之前俺们干了快一个月了，最高的产量一天是6T 多点，你这没来几天我们就干9T 了”小李高兴的不行，把产量提高上去了，小班长也挺有成就感的

“也是侥幸，之前也干了那么长时间，要是没这个基础，也提高不上来。今天那几个人要不刘经理震住她们了，我们这就得乱套”

不管咋说，今天咱们这算成了

“明天咱们得重点放在质量控制上，然后今天干的慢的那几个，她们不是偷懒，的确是干活慢，不过质量挺好的。明天发料的时候，你给她们多发一波大料，要不她们赶不上，咱们还得给她们帮忙”

开始闲散惯了，肯定不会这么快。需要有个步骤的，就像人的惰性一样

不过想要提高效率，可以做一个实验，搞一个流程

观察快的是怎么做，来一个推广方法，因为慢的原因，可能是技巧不到位

话说我们就按照这个方法开始了定量生产，以后的几天都是80kg ，产量相对稳定，质量问题就出来了，有的员工想早点干完早点下班，活干的就有点粗了。这时间，我们的工作重点就放在质量控制上，因为前处理没有现场品管，这活还得小班长干。

具体的做法就是每天班前会强调质量，车间现场，反复宣讲，轮番轰炸。对于质量不稳定的人员重点抽检。速度草莓涉及到的质量问题很简单

1、剔除霉变、生虫原料；

2、剔除严重畸形果、青果，降级使用；

3、摘蒂按要求挖出青丝（果蒂连在果肉里的部分）

当然这种越简单的工作越难做，越是这样的工作，在不同员工操作的时候越会出现各种各样的不合格品。

在实行定量任务以后大约第三早上，刘老头找到我，提到L 副总的意思，我们这样搞不行，有不少员工下午不到5点就下班出车间了。还是催着我们搞计件工资，赶紧定下来多少钱一

kg 。 “不过已经让我给顶回去了，计件的事咱们先拖一拖，草莓也做不了多长时间了，计件没有多大的意义，咱们现在得稳住”刘老头也很郁闷。

“还有一个事，明天老板会带客户来公司参观，这个客户很重要的，下午下班以后彻底打扫一下卫生。明天现场纪律要管好，下午大家开个会咱们具体再说”

下午生产例会刘老头一通工作安排不提

第二天上午，在车间一再要求纪律、卫生，不容许坐周转筐等等要求，老板带着几个客户高高兴兴的把车间从头看到尾，大约用了半个多小时不到一个小时。粗加工这帮奶奶们好歹坚持住，在老板带人看粗加工这块没出乱子。

结果老板不知道是啥原因，等带着客户看完包装车间和仓库，没有直接回办公室，又从粗加工外面的参观通道里回来了。

我去！

乐子大了啊，只见粗加工的奶奶们一人坐一个中转筐，老板的脸直接就绿了~~~！！！！

其实也挺难为这帮奶奶们的了，站了一上午，早都坚持不住了。这都过了吃饭的点了（客户来晚了，为了让客户参观生产现场，吃饭时间延后了半个小时）

结果老板不知道是啥原因，等带着客户看完包装车间和仓库，没有直接回办公室，又从粗加工外面的参观通道里回来了。

我去！

乐子大了啊，只见粗加工的奶奶们一人坐一个中转筐，老板的脸直接就绿了~~~！！！！

其实也挺难为这帮奶奶们的了，站了一上午，早都坚持不住了。这都过了吃饭的点了（客户来晚了，为了让客户参观生产现场，吃饭时间延后了半个小时）

完了这事以后G 就申请离职啦，就在上次他回家那几天他谈了一家工厂，比现在待遇要好一些，主要离家近。我是当了一会坏人

话说这个车间的现场管理，主要是人员管理，涉及到其他要素真心不多。在前文所说的这一段时间内将班长点名、班前会、洗手消毒、工器具领用、回收消毒、产品积压时间控制（改原来的单人半天缴料，为4人小组一上午缴料3-4次）、定量任务逐步推行；说起来容易做起来难，文笔有限，写不出实际管理过程中的各种曲折起伏与阻力。

机--这个车间么有设备，硬说要有的话，就是每个员工一把小刀子，一个桌上两个小下脚料筐；但在失控状态下，就这两样小工具都管理不好，100多人的车间，半个多月的时候领了500把刀子，还是有人没有刀子用；从这个点上反应出，受控的车间，咋都好弄，一旦失控啥情况都出来。管理人员根本就不用管生产了，处理这些鸡毛蒜皮的小事都忙不完。

料--食品原料不同于其他原料，具有很强的时效性，以草莓为例，理想状态下，头天下午采摘、运输、入口的原料，应在次日处理完毕，但以计划、车间产能的问题，往往有的原料要搁置一天才能处理；这样的草莓新鲜度明显下降，加上车间员工压料严重（早上开始干，一直到中午吃饭之前才缴料），严重影响产品品质。

另外还有一个问题：物料涉及到批次问题，按公司品管部制定批次管理办法，车间批次真心乱套，有的批次10T 原料，做完成品以后发现只有7T ，有的批次反而是12T 。车间生产将近一个月，不论是生产、还是品管部门竟然没人去纠正这个问题；反而仓库天天追着车间说你

们的领用、和缴库数据严重不符。

楼主是个有心人，也是一个懂管理、会管理的人。实际就是用质量管理的理论DCA ，针对问题，提出改进措施，检查，和改进提升。当然将100多号人分组，建议还可多分几组，按比较科学的办法每小组应在12左右，最多15人人的管理精力大约能应付12左右，如同部队班组人数，即每个上级最多有15个下级。

有人说现代军队是管理最有效、执行力最强的组织，因为军队有钢铁一般的纪律和强有力的指挥体系。常规作战部队一般遵循三三制原则，一营辖三连，一连辖三排，一排辖三班；一个步兵班大约在12人左右，班长、副班长负责指挥、开路、殿后；机枪手、步枪手、狙击手和反坦克导弹或火箭筒操作人员负责执行各自的作战任务。而我们这个车间的 员工都是在从事同一种操作，所以我们无法配备那么多的管理人员，这个大家肯定是深有体会的。

我们在设置班组的时候120人分成3组，每组40人，4人一桌，总共10个桌子，相当于一个班长主要管10个人，这10个人是不脱产的，当然他们左右很小，一些质量问题还需要班长传到的到个人。之前是缴料的时候120人都要缴，现在只要30人缴料就行了，既降低了过磅员的工作量，又能控制工人在车间乱跑，第三是缩短了物料流转时间。原来要一上午才能缴一次，现在一个小时就能缴一次了，进而保证了半成品质量。

之前看过相关报道，现代军队军官、士兵比例应该在1:7左右比较合适，刚才查了下网上说美军的官兵比例是1:5.3。可能在高附加值的企业能达到这么高的是管理人员与一线人员比例，在劳动密集型的企业肯定是达不到这个比例的，因为军队是不计成本玩命的，公司组织是为了赚钱的，这个是根本区别。更多的管理人员意味着更多的管理成本开支。

我在另外一家大型肉制品工厂的分公司做包装工作，那会包装机使用的也很少。他们就是实行的你说的小班制，一班7-9人，组长1人带1人负责用小热封机封口、1人负责领料、装箱，另外4-5人负责装袋，这种小组因为人少，而且组长又是小组的技术核心，所以小组长基本都能进行有效的管理，组长在班组的权威很高，他们做的封口看起来很简单工作，想做的又快又好还是需要长期的锻炼的。脱产的包装大班长管理这样的小组5-8个小组，他只要管住这及格过小组长，小组内的成员都是小组长再管理。大班长保证各个小组的基本均衡就可以了，车间生产的不同品种的计件工资相差比较大。

因为这个车间没有品管人员参与，公司的领导对粗处理这款重视力度不够；就是因为这个不重视，后期的包装出柜吃了大亏啦。

马上就要转到精加工了，和现场的两个品管小伙伴真人PK 啦。

忘记说了，上面那个7-9个人的小组，是实行小组计件的，组长吃1.2的系数，其他人平均分配，然后组长都喜欢人数少一点干活快的，然后那样大家分钱多

我上面说的这个分组方法，也就是因为计时定量才能这样分的，要是实行计件工资，还得单独计数。因为这帮家伙总感觉自己别别人干的多干多快，和别人合伙自己就吃亏了。

自从老板发飙，我们把超龄员工劝退以后，粗处理大约还有80多人，计件工资无从说起，

还是定产量把质量。经过一段时间的磨合，三个大班长基本能够控制住局面，加之G 的离职，刘老头人安排俺的工作重心后移，多关注精加工车间。

前文有提到产品批次异常，仓库追着和我们车间对账的问题。通过前一段时间的观察，粗加工的数据相对还是比较清晰的，过磅员小李是个精细、负责的人，车间明天的领料数量、半成品数量及批次统计的都比较清楚。生产及品管部门都没有要求核算粗加工的物料平衡，但小李在每天的过磅表上都有注明投入原料与产出半成品数量，半成品 /原料大约在0.85-0.9。物料流转的具体的流程是

小李从原料库领出带有批号的原料-登记原料批号-发放的员工个人-员工加工好半成品以后过磅登记重量-小李分区域摆放不同批次半成品待用- 精加工上料员在清洗记录上登记半成品批号

有2种情况会出现批号混乱，

1.咱没接手车间之前，当天工作台上没有处理的原料有退回原料的情况，这部分原料的批号是无法追溯的；

2.有采购部采购的已摘蒂直接交于精加工车间使用的半成品出现批号统计混乱。

这些都是突发事件，更要命的是生产部门粗加工、精加工两个班组没有沟通，大家都是凭着感觉来，没有人进行物料平衡与产品追溯复核；品管部门只做卫生记录、不参与产品追溯的现场审查工作。造成的局面就是原料的批号是明确的，等成品出来，误差多少谁都不知道。最后反而是仓库每天早上核查，但仓库部门只知道原料发放数量和成品数量，具体在车间速冻库里的半成品还有多少，谁都不知道，根本就没法核算。俺查阅了之前的物料记录，只有一半批次的产品在正常的范围之内，另外一半物料浮动在70%-120%之间，根本无法核算。

对于运行正常的工厂来说这种情况简直就是耸人听闻，但在刚开始投产或制度不完善的小工厂，这种事又太稀松平常了。

草莓精加工工艺流程为：

粗加工半成品原料-清洗机清洗-传送带人工挑拣次品-二次清洗-消毒-三次清洗-速冻-滚筒分级机分级-称重包装-半成品入库

2人-------------4-6人-----------------------------------1人------1人---------3人----------2人

精加工单班13-15人，另有脱产班长1人，品管部现场品管1人

精加工车间人员精炼，物料流转重要通过传送带完成。人员之前在老厂从事过脱水蔬菜加工，都有1年以上的车间经验，班长有5年现场管理经验，较能服众。

俺到精加工车间以后面临的主要问题有：

1、产品批次追溯混乱；

2、顶头上司生产经理与品管部矛盾很大，现场协同相当困难；3、精加工员工出勤率低，缺人就从粗加工抓；

4、车间记录几乎是空白；

5、车间包材、劳保物资管理混乱。

你们这个工厂很小哦，除非是机械化程度高，要不真心小

这种小工厂的话一些岗位不可能专职设置的，但相关工作还是要做的，可以分步骤的开展质量管理工作。检验

先从成品开始，检出不合格品后要及时上报，如果能够引起老板重视，就跟进进过程工艺、卫生控制，与原料验收控制，同时把现场卫生工作监督好。最后是把体系文件、记录也抓起来，基本就差不多了。

当然，如果成品不合格都不能引起老板重视，一切免谈。

说完精加工车间的人员配置，顺带着说一下品管部的人员设置啊

品管经理1人W （兼行政人事经理），全面负责品管部工作；

体系副理1人（暂缺），负责体系运行与维护工作；

现场品控2人，兼原辅料验收员；GG 、LL

化验室主任1人X ，化验员3人

化验员3人、现场品控2人，都是应届生，GG 好一点，有半年的工作经验，其他都是当年才毕业。化验室主任X 的经验比较丰富，培养的3名化验员基本能独立操作；现场这两人就惨啦，哈哈

品管经理基本没有时间到现场指导他们，这个基本就是有时间三四天都不进车间，虽然说车间的工艺很简单，只要按部就班的监控就可以了，但车间的卫生啊这些无法量化的工作，这俩孩子直接被生产部门无视了。

我到粗加工车间的时候，现场这俩孩子都快崩溃了，在车间提出的问题不受重视，洗手消毒、车间工器具消毒、卫生记录填写、产品追溯记录、标签，感官不合格品的剔除，体系要求执行不下去。找生产就是拖，找他们经理，他们经理就来和生产部吵，吵完经理走了，这俩孩子在车间更不受待见了。

车间消毒草莓的消毒液是现场品管配制的，有一天LL 当班，车间开始生产的时候LL 不在车间，找他没找到，车间里十几号人等了他半个多小时。刘老头直接发飙了，等LL 进车间以后，直接嚷他“该管的你们不管，不该管的你们瞎掺和！”

就和论坛这几天的猪猪面馆讨论一样，刘老头这样嚷人家，直接么法沟通了啊，LL 也没让刘老头，直接和他对嚷起来。细节咱就不描述了，总之那画面太乱咱不敢看。不看也得看啊，现场的员工把两人拉开了不让他们继续吵。

以前经常见现场员工和品管pk 的，生产经理和现场品控pk 的真心不多见啊。事发生了以后总得解决，LL 直接要不干了。品管经理先是和刘老头一通吵，品管经理说刘老头态度太差，么事找事；就抓住LL 没有按时到岗，耽误生产。最后吵到L 副总那里，也是一个拖字了事。 LL直接提交了辞职报告，品管经理W 再三挽留，不挽留不行。现场品管就还剩一个了，压力也不小

品管经理三四天不进车间，手底下的现场品管又是刚毕业的大学生，这样怎么能抓好质量呢？ 难怪刘老头发飙，其实刘老头不该跟一个品控员发飙（自降身份），这应该跟品管经理

飙下，还有贵公司现场品控员都招的刚毕业的？ 要是我是品管经理我绝对不会把刚毕业的大学生放到现场去抓品控，招个化验员可以招刚毕业的，现场品控是跟其他部门员工打交道的活，里面学问多了。这PK 大戏主要责任在这个品管经理也是这个行政人事经理：一、自己手下员工因工作失职耽误车间生产，品质经理附有管理失职责任。二、员工现场不会处理问题，没有及时汇报上级，直接跟其他部门领导吵架，品管经理附有部岗位职能培训不到位之责。三、据我估计，贵公司行政人事没有管理岗位考核制度，凡事都用吵架来解决问题？ 这是行政人事部失职。再说说刘老头之责：一、生产部发现问题没有及时投诉到品质部经理，而在现场与品控员PK ，有失身份。二、部门沟通不能用吵架来解决问题，品管部与生产部不管在哪个公司都是有争论问题，因为立场不同。可以直接投诉到上级领导。

一、 闹事的员工必须开掉！如果是人员招聘不到，那就给人事部增加压力！免得一颗老

鼠屎坏掉一锅粥。别个都来闹事了，挑战的是公司的制度，要是不开掉如何服众？ 二、给你们员工做个质量考核或者从工资里划一部分做质量奖。三、多给员工培训，灌输思想。别为了计件，一个月连个早会都没有，这样的话不是员工的问题而是你们管理人员的问题了。

典型的小厂特点：

1、一人兼多岗，就是每个都要全能型的；

2、生产组织如“以前的大队制”，全凭班长或生产部经理一吆喝，一哄而上，谈不上什么计划和质量管理；

3、员工培训形同虚设，或者说没培训；

4、员工工作无安全感，无四险一金，无福利政策，通用服务差，造成流动性大；

5、这样的工厂还有一个典型的特点，就是在公司内老板的亲戚朋友多。

根本原因是新员工赶不上老员工的工作量，还要平摊工资

这种情况下，老员工肯定会抱怨，严重的就是罢工。他们原来的小组组成是他们能赚到小时工资最高的，但产量可能赶不上，这是员工意愿和公司意愿冲突的体现

可以尝试让新员工在小组内吃比较低的系数60%-80%，然后视情况给与一定的新工补贴 要保证多劳多得，要不以后还会闹啊

上次说到现场品控LL 和生产经理刘老头PK 了，这是刘老头态度不对，不过刘老头肯定也不会主动承认，公司领导也只能和稀泥。LL 年轻气盛，坚决要辞职，品管经理挽留无效，只能给他办理了辞职。所谓城门失火殃及池鱼、杀鸡吓到了猴（此处用词不当，玩笑），LL 和老刘的事让另外一位现场品控GG 很担心，LL 在车间受了委屈，品管经理、公司领导也没能给他出头。LL 是应届毕业，GG 比他多一点工作经验，比较看重现在这份工作。LL 不进车间以后,GG 在现场的问题，也更偏向与我或大班长协商解决，向品管经理汇报的情况也少了。他担心自己是第二个LL ，不过俺不希望他更不下去啊，包括LL ，咱也希望他留下来，至少咱能多个人手不是？

好吧，上层领导的咱说不动他们，咱就从基层开始“策反”，当GG 再找咱说“车间卫生不合格，需要打扫，大班长只是口头答应，也不拒绝，就是不安排人去打扫”，俺告诉他 “你看下我们现在生产线上能抽来人不，都是在一个人当两个人使啊，大班长都在干活

了，我这边也得马上走，后面仓库说我们昨天缴库的数量对不上”（此处是借口，不是俺真实想法啊，表喷）

“那也不能不打扫啊，车间卫生都乱成这样了”

“现在真抽不出来人，要不我把生产先停下来，咱们打扫完卫生再生产？” 倒将一军 “..........” GG 无语。。。不敢叫停啊 （此处旁白，不能怪GG ，前车之鉴啊，冲突了他吃亏啊）

“一会我跟你一起找班长让他安排人把卫生打扫了，不过你天天这样说也很累的，你自己做个整改通知单，哪个车间出了问题，你找大班长现场口头要求2次，车间不整改的，你给他们开整改通知单。需2个车间配合的找我”。

“班长要是不愿意签咋整？”GG反问

“他们肯定不愿意签、你让我签我也不愿意签”

“那我开了还有啥用啊，还不是一样该咋弄还咋弄？”GG郁闷

“开了单子能立马整改，那肯定是好事，不过现在我们车间做不到这一点，你看我们车间这个状态你就知道了。让你开整改通知单，是让车间正式自身的问题，以前咱们都是口头说，说完就完了。你现在把单子开了，先不要往你们品管部报，你弄两联，你留一联，下班的时候给我一联，我和他们说，然后让统计员统计一下”

“直接给你，不报给我们经理不好吧？”GG也不想当“叛徒”啊

“你平时该怎么和你们经理汇报就怎么和你们经理汇报，这个就当我们车间自己的一个控制措施，也不是一直不和你们经理说，等过个三五天，咱们这样做有效，你再汇报给你们经理。你现在报上去，估计你们经理又和刘老头掐起来了，咱们这事就不用做了“

“这事咱们得相互配合， 咱们车间现在是挺乱的，再不配合，估计离散架不远啦。听说你来咱们公司之前在其他公司也有工作经验，以前公司好的经验也可以借鉴啊”继续蛊惑啊 哈哈

“哎，之前上班的地方也不是很好，不过比我们现在强多了，要不咱们先这样试试，反正总比什么都不做好”GG继续郁闷啊

“行，先就在好样，我先让班长安排人把卫生打扫一下”

找到精加工的大班长，不愿意啊

“主任、你看我们这人手都不够，我自己都顶一岗位，还有这么多原料，今天都得冻起来，卫生等下班再打扫吧？”大班长也不好干啊

“人家品管都找我们三次了，再有就是卫生不打扫也不行，你看这卫生，地上都能滑倒人了”

“可我这边真抽不出来人，要不我打扫吧。”大班长不高兴了啊，盯着GG 的眼神都不好了 哈哈

“不用你打扫，你安排个人，半个小时能打扫差不多，我给你顶一会” 该上咱也得上啊（虽然说不能把下属的活给揽下来自己干了，这会是真么有办法啊，要不引起不了重视啊） “主任，你这样不好吧；小蓉（此处188楼抓来的），赶紧把卫生打扫一下，打扫完找品管来检查” 大班长总算是给安排了（大家都还算磨合期、相互都不能让对方太为难） 总算把这事给落实了

当天GG 就把整改通知单做出来了，现场和精加工、包装的三个大班长简单说明了一下情况。现场品管发现问题后口头要求2次，2次以后开整改通知单，在哪个班组就哪个班组班长签字。

我们现在不是没有问题，是我们的问题太多了，多到我们不知道该从哪个问题着手解决。 当然三个班长都不乐意这样做，不乐意就好，最起码知道这些事是不好的啊

接着上回的整改通知单往下说啊，GG 在车间里开整改通知单，主要是卫生方面的问题、产品质量问题涉及的比较少。三天时间大约开了15张整改单，车间班长签了12张，有几张开完以后么有签字的

车间对这种类事是比较抵触的，但因为品管站在质量的角度去开这些整改单，而且目前还没有把这类问题和车间的工资挂钩，所以虽然大家不愿意签，但基本也都签字执行了。

当然解决这些问题需要涉及到人工支出，大班长就喊着干不过来，要加人。刘老头之前和人事要招人，就是一直么怎么招到，好不容易找到两个人，进车间以后基本上干了不了两天就不相干了。

前面也说，我们车间现在也乱糟糟的，根本就不存在成本核算问题。咱们就直接从粗加工选了2个年轻一些、出勤比较多的安排到精加工，给大班长机动安排。事先和大班长说明，这两个人安排给你，不是让你帮助其他人替换岗的，主要是要完成品管的整改要求，其次是剔除生产线上的次品。

这要是在稍微规范一些的车间简直就是不可以思议，还好我们这会比较乱。

这件事的处理结果，就是让公司多付了2个专门搞卫生的工资，当然正常情况下这些工作本身就应该精加工车间自己承担。

这样品管这边基本上也算是有所交代，粗加工车间少了这2个人，产量影响也不大（相比于之前的效率，现在产量和效率都有很大提高），就是坑了老板了

加了人，车间卫生有了明显的好转。我们和现场品管GG 的关系也有所缓和。整改单的工作方式GG 也上报给了品管经理，在周例会上品管经理提出想把整改与车间管理人员工资挂钩，形成质量考核。这事给刘老头以草莓生产马上要结束了、且车间管理人员工资不高，暂时不宜实行为由给顶了回去，当然又是一场争论，最后的结果大领导发话，品管、生产各自制定办法下周再议。同时品管提出里产品生产批号混乱的问题，L 副总亲自跑到仓库去查，结果可想而知，批号一塌糊涂。

之前有说过，批号是仓库因为物料进出库的问题追着车间要，因为每批原料的出成率不同，仓库只能掌握一个大概的数据，车间前后记录不连贯，缺乏品管监督，每批中间生产的大部分物料能搞清楚，收尾和下个批号的开头很容易就混乱了。

物料控制有领料单，有入库单。

此为车间管理第一步，了解车间产能、生产工艺、人员构成、效率及设备、物料管理现状，只有搞清现状，才能有针对性的抓住主要矛盾，循序渐进的改善调整。

这个说的真是。

接246#

批号的问题暂时搞不清楚了，一天生产不到10T 产品，整个生产过程下来会出现2-4个批号。车间的物料平衡还没有理顺，刘老头接到L 副总的包装任务了，有一个客户需要20T 产品。就在这两天公司招聘的体系副理S 也已到岗，草莓生产进入尾声，原料采购数量在逐渐的减少。

有一天下班后无意中看到一车原料在卸货，凑上前去看到品管GG 在做原料验收，验收过程就不说了，重点是这批原料感官严重不合格，畸形、腐烂果比率很高。不合格以后GG 直接填了一张《让步接收单》，好吧。这也不是重点，重点是这个让步接收单不是采购部门填写的，也不需要生产部门确认让步接收，直接品管部GG 全给填写好

“这个原料不合格，要原料部填写让步接收申请的啊，你这样给他们填了，我们生产部这边你也给填了，到时间出了产品出了问题，找你们品管部还是找原料部？！！你这不是给自己找事啊？？” 不能不怒啊

“这个我们一直这样填写的，原料部不填！”GG很无奈

“你们经理让这样做的？？！！”

“我们经理知道，原料部那边说现在只有这样的草莓，不合格也没办法”

“你们这样搞，也不用我们生产确认，然后回头再说我们的产品次品率太高？？有这样搞的啊？”

“额，这个我真不知道，要不你问下我们经理？”GG表示自己很受伤

“我不问你们经理，我还是问我们经理吧”

打电话给刘老头，把这事一说

“记录都是他们瞎搞的，原料部也搞不回来好原料，这事我知道”

“他们这样搞不行啊，到时间成品不合格责任都推给车间了，就算不拒收也得按正式程序走，做成单据报给L 副总，让公司领导知道！”

“做了也没用，我们只管完成生产任务就行”刘老头泄气了啊

...........

“这样弄出事了以后他们就抓我们顶缸啊，不合格的原料谁拉来的谁负责、谁同意让步接收的到时间出事找谁，反正别找我就行！”

“草莓生产没几天了，这事我跟总经理再反映一下”

好吧，不规范的地方太多，这点事也就不是事了

体系副理入职后，品管经理安排他在车间熟悉工艺流程，当他找咱要产品追溯记录时，咱只能说记录都没填，现在只有车间员工计量本上有，这几天我正在和统计员在核对之前的生产记录。

同样咱也和他提了个要求，把体系记录需要车间填写的汇总一下，在保证合规的前提下尽量精简记录，特别是涉及到批号和数量的产品追溯记录，责任到人，生产负责填写、复核，品管负责审核，当日的报表次日上午10点前汇总归档到品管部。

“现在车间的记录太多了，不少记录都有重复记录的地方，车间看见报表就头疼，咱们尽量精简一些”

“我现在刚来（三天），一些情况也不熟悉，我尽快把车间的记录理一下，这个需要一段时间。车间记录填写有困难的话，你们可以先把追溯相关的记录做清楚，这个不能乱，其他的我们再想办法”s经理表态

“好吧，现在也只能这样了。”

之前有说过俺接手车间之前都是统计员在点名考勤的，后来改了班长点名考勤，统计员只做最后的考勤汇总，同时把物料领用（除原料外）的工作划给统计员。主要是包材、劳保用品、工器具和办公易耗品。

很难理解20多名员工，领出60套棉衣，一个月以后新近员工进冷库棉衣不够用； 也很难想象一个星期领一次内包材存放在车间里慢慢用；

更难想象100多号员工，500多把不锈钢挖刀，用了一个月以后还剩下不到100把，新员工出现用指甲掐草莓梗的情况。

总之领用那叫一个乱，不过人家仓库的账本很清楚，x 月x 日领用了xx 用品xx 件，领用人xxx ；车间随便一个人都可以去仓库领东西，只要班长给库管打一个电话确认一下就行，到最后这些账都记在生产经理、车间主任头上，一团混乱啊。

物料管理咱做的第一件事就是收回班长的物资领用权，制定了一个车间物资领用办法并通知仓库主管

领用物资时统计员和车间人员（哪个车间需要领用物资就让哪个班长安排人员）一起去，出库单上需有统计员和领用人两人签字才行，么有统计员签字的出库单，咱一概不认账；

劳保用品、工器具和办公易耗品每个车间每周限制定额，包材根据当天计划领用量不超过

1.2倍，除此以外物资领用需本人或生产经理签字方可领用。

实行以上办法虽不能说为公司节约多少经费，有一点总算控制住了，很少再出现车间需要的物资不够用或领不出来的情况。

21-24号！中检张继勇，费用500元/人，

时间隔的有点长了，一些细节记不住了

统计员小三十岁，比俺还大两岁，原本属生产经理直管，小妇女之前在行政部工作，刚休完产假，行政部人员满了，人事把她安排到生产部给刘老头做统计。一天8小时，有1个小时的哺乳假，刘老头么有对她提要求，就是让她每天做好考勤工作报到人事就可以了。100多号人，主要是人员经常变动，统计起来的确也有些麻烦。

不过俺觉得统计员不是这样用，么有把小妇女的剩余价值完全压榨出来啊。俺以车间人手不足为由找刘老头把人要过来，把点名考勤的工作剥离出去，只保留一个汇总出勤职责。

增加以下职责

1. 车间生产、质量记录、报表、单据汇总、复核（班长复核、签字）

2. 用工、物料平衡、车间生产成本核算

3. 监督车间物料、物资领用

一下子小妇女有点接受不了，不是不愿意干，就是怕自己干不了。俺得诱惑一下啊，这活刚开始的时候有点乱，不好做，熟悉了以后很简单的，俺以前在的公司的统计员都是初中生、高中生在做，你做肯定么问题

再说了，咱一文秘专业、省内有名的大学本科毕业的毕业生，天天的工作就是点个名，报个出勤也太么有挑战性了啊。统计这活虽然没有太高的技术含量，做好了咱也比现在强不是？

好说歹说，小妇女是同意了，并且事先声明，她尽量去做，做不好不能怪她。好吧，有人做总比没人做强啊；

之前整个公司就没有生产统计的意识，对统计的理解就是报出勤，产量都不用她报。好吧，又给自己找了个活，这得从头开始教。

先是把车间的表格找了一份回来，分成产品追溯记录（物料核算）、卫生质量控制记录，自己填写好，手把手的教她复核相应的内容；

做好车间物资领用计划，召集班长开会，告诉大家领东西就让联系她，超出领用计划外的物资找我来审核（这个简单、一学就会）

最难弄的是物料、成本核算，教了3天都么有教会，么办法，先是让她采集基本数据，然后再带着她一起做。

虽然不能完全独立工作，基本的职责算是能履行了。小妇女压力也不小，大约一周的时候也算是能弄个差不多了 最后很开心的夸了俺一句“主任你会的可真多，这个以前我们都不做”

好吧，不是我会的多，是你们会的太少啊 这话也只能心里说说，要不太打击积极性了